Una empresa abre la vacante describiendo al mejor programador que tuvo. En la entrevista mide ejercicios de algoritmo y cuenta años de experiencia. Seis meses después, el equipo tiene un senior bien pagado que entrega dentro de su propio alcance y la organización sigue trabada en las mismas decisiones de arquitectura.
El alcance que separa el rol de un senior
Will Larson describe en Staff Engineer (O'Reilly, 2021) lo que cambia en el nivel: el ingeniero pasa a responder por decisiones que afectan a varios equipos, por estándares que otros adoptan y por mentoría que aparece en el trabajo de otras personas. El sueldo acompaña ese cambio de alcance. La entrevista, en la mayoría de las empresas, sigue evaluando el trabajo de un solo equipo.
La empresa que abre la vacante sin escribir el alcance le entrega al candidato una promesa vacía. Él acepta el cargo esperando impacto de organización; la empresa recibe impacto individual.
Cuatro errores de contratación
- Evaluar con un ejercicio de código. Un Staff Engineer pasa poco del día resolviendo algoritmos. Pide la última decisión de diseño que cambió cómo trabajan tres equipos, junto con lo que esa decisión costó.
- Contar años en lugar de impacto. "15 años de experiencia" mide el largo de la carrera y dice poco sobre alcance. Pregunta qué estándar definió esa persona y cuántos equipos lo adoptaron.
- Definir el alcance después de la oferta. Sin un objetivo acordado (migración de arquitectura, nivelación técnica de equipos, plataforma), la persona llega y arma su propia agenda. Ocho semanas se pierden en intención.
- Contratar en planta para un problema de seis meses. Migraciones, diagnósticos y lanzamientos duran de 3 a 6 meses. Un consultor con alcance cerrado los cubre sin el costo fijo de una contratación.
Tres preguntas que separan a los candidatos
"Cuéntame una decisión técnica que tomaste y que cambió cómo trabajan tres equipos o más." Una buena respuesta nombra la decisión, los equipos afectados y lo que cambió después. Una respuesta floja describe la tecnología elegida.
"¿Cuándo elegiste la entrega más lenta porque era la correcta a largo plazo, y cómo llevaste al equipo con esa decisión?" En esa respuesta aparece la capacidad de llevar un trade-off a quienes trabajan en producto y ventas.
"¿A qué seniors has desarrollado y qué hacen hoy?" La mentoría deja rastro: alcance mayor, una promoción, una decisión tomada sin ti en la sala.
El perfil que cambia la organización
El candidato correcto mide su propio trabajo por lo que pasa a su alrededor. El estándar que se volvió práctica. El senior que hoy conduce el design review. La revisión que ahorró dos semanas de retrabajo. Escribe la misma decisión en lenguaje de ingeniería y en lenguaje de negocio, y sabe qué lado tiene que leerla.
Evalúa con esa evidencia. En dos trimestres, las decisiones de arquitectura que subían hasta ti empiezan a resolverse dentro de los equipos.
